Nº 42 Diagnóstico Y Recomendaciones Para La Educación Municipal En Chile. Una Perspectiva En Base A La Gestión Educativa Municipal

Introducción

Analizar la educación de un país como Chile, es sin duda, una tarea compleja que involucra una investigación cuantitativa y cualitativa que permita la obtención de un marco no sólo normativo, sino descriptivo y analítico que nos oriente a comprender los procesos sociales, políticos y culturales que han puesto en cuestionamiento la calidad de la Educación Municipal en nuestro país y, que claramente evidencia síntomas de una crisis estructural que deben ser abordados desde una perspectiva integral.

Esta Perspectiva busca observar la educación desde un enfoque orientado en la gestión educativa de los establecimientos municipales. La calidad de la educación también se aborda desde la gestión y a pesar de que se han llevado esfuerzos importantes en esta materia, pareciera ser que la gran mayoría de los colegios municipales se encuentra en desventaja respecto a los particulares subvencionados y particulares como tal.

Es curioso que en los discursos se hable mucho de la calidad de la educación, del fin al copago, de la gratuidad paulatina que se pretende ir adquiriendo con la reforma educacional, de una mejor carrera docente, entre otras afirmaciones, sin embargo pocos se han detenido a subrayar qué pasa con la gestión que ejercen las DAEM o Corporaciones Educacionales. La gestión educativa no ha sido puesta en cuestionamiento, y a pesar de que en la academia ha reflotado en algunas oportunidades, no parece ser el centro del debate pareciera ser, que uno de los aspectos centrales en razón del funcionamiento de la educación está quedando marginalmente de lado cuando se pretende implementar una reforma estructural que busca cambiar la educación en toda su esencia. Nuestras preguntas y cuestionamientos abordan entonces ¿Qué pasa con el marco regulatorio normativo de la educación? ¿Cómo se enfrenta la planificación estratégica de la educación municipal? ¿Cómo hacer más eficientes las prácticas de gestión municipal? ¿Es posible mejorar la calidad de la educación, a través de un cambio en la gestión? Aquellos cuestionamientos que han sido plasmados buscan ser respondidos durante el trayecto del informe con el objetivo de brindar algunas aproximaciones importantes que deben ser incluidas en el debate.

Nuestra hipótesis es que los principales problemas de la gestión se relacionan en primer lugar con la planificación estratégica que realizan los municipios, segundo con el marco normativo que limita a la educación municipal a diferencia de la educación particular subvencionada, tercero, responde a la falta de liderazgo, ya sea por parte del Director del Colegio o del Alcalde en cuestión (va a depender del Municipio) y por último , a la falta de capacidad técnica (Capital Humano) al interior de los establecimientos educacionales que impide generar cambios que modernicen la gestión y produzcan cambios sustantivos en la planificación y estrategias de enseñanza.

De acuerdo a la hipótesis anterior, el objetivo principal de esta perspectiva es abordar los elementos de gestión educativa que inciden en la calidad de la educación municipal. Se subraya la importancia que tienen las transformaciones a nivel de gestión que pueden permitir y facilitar grandes cambios en materia de calidad. Evidentemente la gestión educativa es sólo una variable de otras que existen para medir la educación, para objeto de la presente perspectiva sólo abordaremos las variables de gestión educativa.

En la primera parte de esta perspectiva describiremos las principales deficiencias que se observan en materia de Gestión municipal, considerando las cuatro variables destacadas. A saber: Planificación estratégica, Marco normativo, Liderazgo y Capacidad técnica.

La segunda parte, destaca los paradigmas centrados en la gestión educativa y cuáles son los parámetros que se deben tener en cuenta a la hora de considerar la gestión de la educación para que sea tratada de forma exitosa.

En la tercera parte, observamos el diagnóstico que se realiza para cada una de las variables, realizando las respectivas recomendaciones para cada una de ellas.

Finalmente en las conclusiones propondremos algunas alternativas que a nuestro parecer contribuyen a mejorar la educación municipal en materia de gestión centrándose en la calidad y por ende, respondiendo de manera efectiva a una mejora en la educación municipal, que no tiene por qué ser desmunicipalizada, al contrario, permiten y generan un compromiso entre todos los actores involucrados, vale decir, directores, profesores, estudiantes y comunidad, dando un sentido de pertenencia y valor agregado al desarrollo de la misma, además de permitir mayor autonomía en la toma de decisiones y poniendo en práctica el principio descentralizador efectiva frente a las atribuciones, funciones y responsabilidades en materia educativa.

Descripción y Análisis

La educación municipal, por medio de una oferta gratuita extendida territorialmente a lo largo del país, es la garante del derecho a la escolaridad completa consagrado constitucionalmente (Raczynski, 2010, p. 137). El tema de qué es lo que los municipios se proponen lograr en materia educativa se remite directamente a la importancia del factor gestión en la calidad de la educación. A pesar de que existen municipios que van a la vanguardia en materia de gestión, la realidad mayoritaria nacional demuestra que la calidad de la educación municipal es baja respecto de la particular subvencionada.

Si observamos algunos antecedentes de gestión podremos ver que existen grandes deficiencias referentes a la planificación estratégica que realizan los municipios en cuanto a los objetivos educativos que tiene cada establecimiento reflejado en las deficiencias estructurales que presenta el PADEM, sumado a la escases de recursos con los que cuentan los municipios para cumplir en materia educativa.

Además de lo anterior, el marco normativo que regula y ampara la educación municipal, se convierte en un obstáculo para realizar cambios necesarios a nivel educativo, esto tienen como efecto que la educación municipal se convierta en un mero administrador de los recursos y no en un ente innovador del mismo.

Otro factor importante refiere al liderazgo que ejercen los Directores de Colegios y el Alcalde, esto tiene que ver directamente con el Municipio, hay casos en los que los directores cuentan con una autonomía relativamente mayor en cuanto a decisiones, otros en cambio se encuentran supeditados a las decisiones que el Alcalde especifique. Además de lo anterior, en muchos casos el Alcalde se enfrenta a tensiones constantes con el concejo por esta materia, lo que enturbia un proyecto educativo de largo plazo que se centre el desarrollo de una educación de calidad del municipio por tensiones entre su clase política.

Finalmente, y una de las variables más importantes tiene que ver con la capacidad técnica con que cuentan los establecimientos es necesario destacar las deficiencias respecto al capital humano referente a las unidades técnico pedagógicas, acompaños de un déficit en innovación metodológica para llevar a cabo los procesos de enseñanza-aprendizaje.

A pesar de todas las dificultades que presenta la educación municipal una encuesta realizada al universo de jefes de DAEM o Corporación Municipal, levantada en el segundo semestre 2007, indica que más del 70% considera que la política más adecuada para fortalecer la educación pública consiste en fortalecer la gestión de los municipios, antes que traspasar los establecimientos al ministerio de Educación. Es decir que la mayoría de los Directores no quiere que exista una desmunicipalización, sin embargo son conscientes de las grandes necesidades que presentan y que deben ser resultas en materia de gestión para observar cambios sustanciales en la calidad de la educación municipal. Sin estas transformaciones es difícil que el escenario actual cambie.

Al tenor de lo expuesto es necesario conocer los paradigmas asociados a la gestión escolar, y cómo estos respaldan una gestión educativa basada en la descentralización, la aplicación de un accountability real al interior de los establecimientos y el fortalecimiento de la relación con la comunidad.

Paradigmas asociados a la Gestión Escolar:

La literatura más reciente sobre escuelas efectivas subraya la importancia de una buena gestión para el éxito de los establecimientos. Se sostiene que ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos educacionales (Gento Palacios 1996).

A continuación se hace una breve revisión de las tres variables consideradas más relevantes en el proceso de cambio hacia escuelas con mayor valor aportado por una mejor gestión. Dichos factores son(Alvariño, Arzola, Brunner, Recart, & Vizcarra, 2000, p. 14)

  1. La descentralización:

Quienes propician la descentralización apuntan a resultados de investigaciones que vinculan la efectividad de los establecimientos con la capacidad de gestionar sus propios asuntos y ser los responsables del proceso de enseñanza, aprendizaje y sus logros, por tanto profesores, alumnos y apoderados necesitan participar en decisiones claves a nivel de la escuela.

Aquellos colegios que comienzan con su proceso de reestructuración reconocen la importancia de proveer a la escuela con las competencias, la autoridad y los recursos que les permiten crear nuevos roles y ambientes apropiados para la situación. Esto lo logran a través de (Alvariño, Arzola, Brunner, Recart, & Vizcarra, 2000, p. 18):

a)     aumentar en forma significativa la autonomía de la escuela (aparejando la administración basada en la escuela con flexibilidad legal),

b)    extendiendo la toma de decisiones a la escuela (incluso para contrataciones y decisiones estratégicas), y

c) entregando mayores y mejores oportunidades para el desarrollo profesional de los profesores y administradores

  1. Accountability:

Se caracteriza por cumplir con tres propósitos que son cada vez más relevantes para las escuelas y su comunidad: opera como un sistema de control y es una herramienta que permite corregir errores; es un sistema permanente de evaluaciones y actúa como un sistema de comunicaciones. El nuevo enfoque en el tratamiento de la información, y lo que en inglés se conoce como accountability, se diferencia del más tradicional por uno o más de los siguientes factores (Alvariño et al., 2000, p. 23):

a)     la aprobación del presupuesto para la escuela se vincula con el desempeño de los alumnos más que con el cumplimiento de las normas y reglamentos;

b)    la accountability se focaliza en las escuelas como unidades de mejoramiento;

c)     se adoptan estrategias de mejoramiento continuo que involucran planificación al nivel de la escuela en torno a objetivos específicos;

d)    se desarrollan e implementan nuevos enfoques relacionados a la supervisión de la sala de clases;

e)     se multiplican los niveles y dimensiones de evaluación / acreditación;

f)     se informan los resultados de las pruebas en el ámbito del establecimiento escolar;

g)    se vinculan más consecuencias a los niveles de desempeño.

  1. fortalecimiento de la relación entre el establecimiento y la comunidad.

El enfoque centrado en la comunidad sostiene que (Alvariño et al., 2000, pp. 28–29):

  1. Las escuelas no pueden enfrentar por sí solas, de manera integral y adecuada, la tarea de educar niños, sin involucrar a los padres en dicha tarea.
  1. Las barreras al involucramiento de los padres deben ser atendidas a través de una adecuada planificación de las actividades (horarios, sistemas de apoyo para cuidar niños, transporte, etc.).
  1. Las escuelas deben realizar una evaluación de las necesidades de la comunidad para que pueden atender efectivamente a las familias con las cuales se relaciona.
  1. Los programas de formación para padres deben combinar lo que se sabe actualmente sobre el proceso de enseñanza-aprendizaje en adultos con la experiencia y necesidades inmediatas de las familias y con los recursos de que dispone la escuela.
  1. El compromiso de la comunidad es útil para recaudar fondos adicionales para la escuela y para llevar adelante causas que son de interés del establecimiento.
  1. Las escuelas deben realizar un entrenamiento específico para que los profesores sepan cómo desarrollar relaciones con la comunidad de padres y apoderados.

Estos tres paradigmas teóricos nos ayudan a comprender el telón de fondo que enmarca a la gestión educativa y, propone tres alternativas teóricas que en la práctica deberían resultar exitosas para mejorar la calidad de la gestión educativa municipal. Centrándonos en lo anterior veamos qué sucede en la práctica y cuáles son las alternativas y recomendaciones para mejorar las deficiencias encontradas.

A continuación describiremos los diagnósticos para cada una de las variables seleccionadas, para posteriormente y en cada caso respectivo realizar las recomendaciones.

 

Planificación Estratégica de los Municipios

Objetivos educativos:

La educación municipal, presenta en términos reales y efectivos una percepción negativa a nivel de opinión pública y una desmotivación constante de sus Docentes frente a las distintas problemáticas que deben enfrentar todos los días. El norte de la educación municipal está siendo cuestionado y ha perdido en la mayoría de los el objetivo de qué es lo que se quiere lograr. De ahí que no exista claridad en la determinación de objetivos claros y específicos que conduzcan a las Direcciones y Docentes a llevar a cabo una educación integral de los alumnos, la falta de liderazgo, que será tratada más adelante, dificulta la realización de procesos exitosos.

Como recomendación es importante que cada establecimiento fije de manera participativa los objetivos educativos que se quieren llevar a cabo, o que el Alcalde en su condición de representante máximo de la comuna establezca una política educativa de mediano y largo plazo que incentive tanto a profesores, como alumnos y apoderados. Sin una dirección clara de hacia dónde debe dirigirse la educación es poco probable que se obtengan resultados favorables en materia de calidad. Las experiencias exitosas demuestran metas y objetivos claros en materia de educación, sumado a una administración favorable de recursos y una conducción estratégica ya sea por parte del Alcalde o de los Directores de Establecimientos.

Plan Anual De Educación Municipal (PADEM):

El Plan Anual de Educación Municipal (PADEM) es el instrumento por definición orientado a establecer la planificación estratégica, constituyéndose en un referente para la definición de los planes de acción que configuran las directrices de la política educacional municipal. Busca ser una espacio de participación activa de todos los actores que configuran la comunidad educativa haciendo participe a las organizaciones sociales, padres y apoderados y personas naturales que deseen participar en su elaboración.

Lo que en la teoría parece responder a un instrumento de planificación descentralizado que busca una participación activa además de planes, metas y objetivos dentro de un año académico, en la práctica dista mucho de la realidad.

Un ejemplo de esto es la que los diagnósticos que realiza el PADEM, tienden a ser generalizaciones, haciendo un manejo muy básico de la información, desconociendo la realidad específica de cada establecimiento, convirtiéndose en un trámite que debe ser realizado una vez al año. A pesar de que hay municipios que realizan de manera efectiva el PADEM y obtienen buenos resultados, la mayoría de los demás municipios y sobre todo aquellos que se encuentran ubicado en zonas rurales responden a la descripción primera(Salinas & Raczynski, 2009, p. 182).

Sumado a lo anterior el PADEM más que responder a metas y objetivos específicos se ha convertido en un petitorio por parte de los profesores frente a las necesidades que enfrentan a diario en sus establecimientos. Como consecuencia tenemos un instrumento que ha sido desvirtuado y que no responde a las necesidades específicas que cada establecimiento requiere, transformándose por tanto en un círculo vicioso que año a año traspasa los mismos problemas. Lo anterior tiene una repercusión clara e inmediata en la calidad educativa, puesto que no se conoce un real diagnóstico de la situación que cada establecimiento posee, quedando en el desamparo frente a posibles cambios que puedan desarrollarse.

Otro problema dice relación con la extensión del PADEM es que este sólo considera un año de ejecución. Las políticas educativas deben tener por lo menos un alcance de mediano plazo, puesto que los resultados de políticas aplicadas se verán con el paso del tiempo.

Por tanto, para establecer cambios en este sentido es necesario, un compromiso activo de los Docentes y Directores en la configuración de este instrumento. El Alcalde debe velar por el desarrollo de una visión en el mediano y largo plazo, incluyendo por ejemplo las metas educativas al Plan de Desarrollo Comunal otorgando, de esta manera se podrá otorgar una visión de futuro en materia educativa. No conforme con la elaboración del PADEM se debe establecer una evaluación intra y ex post que permite la visualización de metas y logros cumplidos, así como también aquellas que presentan dificultades y que deben ser tratadas con más detenimiento.

Recursos:

Uno de los mayores cuestionamiento que tienen los Alcaldes y los establecimientos educacionales municipales, tiene directa relación con los recursos que reciben, argumentando que estos son escasos y que es el municipio a través del propio presupuesto es quien debe hacerse cargo de cubrir el déficit que presentan los establecimientos, esto ha desencadenado una serie de problemáticas que tienen relación con el endeudamiento, el cierre de colegios por falta de matrícula, el no pago de cotizaciones de los profesores, sumado a condiciones mínimas de subsistencia en algunos establecimientos.

Se argumenta que la educación municipal funciona como una “caja pagadora” que administra la subvención entregada por el MINEDUC, pero que está muy condicionada por ejemplo a la asistencia de los alumnos y no por la matrícula de los mismos, lo que genera inestabilidad en el ingreso de recursos.

A partir de esto, es necesario establecer modificaciones en el traspaso de recursos que genera el MINEDUC, adaptando cada establecimiento de acuerdo a la realidad contextual que vive cada alumno, poner mayor énfasis en aquellos establecimientos que se encuentran más desprotegidos, que tienen menor matricula y asesorarlos, por ejemplo, en materia financiera para la administración de sus recursos.

Marco Normativo Regulatorio

Estatuto docente:

Frente al marco normativo regulatorio que rige a las administraciones municipales o corporaciones educacionales, uno de los aspectos más críticos dice relación con el Estatuto Docente. Esta sería, de acuerdo a lo especificado por los sostenedores una normativa restrictiva para una gestión eficiente de los recursos humanos, y no conduciría a prácticas de trabajo orientadas a obtener una buena formación escolar y altos resultados de aprendizaje. Esto porque al quitarle autonomía a los sostenedores y escuelas para manejar sus plantas docentes y directivas, en la práctica perpetuaría a profesores y directivos de mala calidad en los colegios. Ni el sostenedor municipal ni los establecimientos municipales cuentan con libertad para contratar y despedir personal, definir salarios fijos y variables, pudiendo sólo mover los docentes entre los establecimientos a su cargo, lo cual en muchas circunstancias lleva a una rotación un tanto irracional, la que es reconocida con frecuencia como un problema por los directores de establecimientos(Salinas & Raczynski, 2009, p. 202). A esto se suma que el Estatuto Docente aumenta los costos financieros de educación municipal pues los salarios aumentan según años de servicio y cursos de perfeccionamiento, sin un ajuste equivalente a la subvención(Raczynski, 2010, p. 151).

Es por lo anterior que el Estatuto Docente debe ser reformulado, o en su defecto el MINEDUC debería cubrir las diferencias antes señaladas, para compensar los recursos que se destinen a gastos fijos y que pueden ser invertidos por ejemplo en mayor asesoría técnico-pedagógica, que es el tercer orden de prioridad que señalan los sostenedores tiene prioridad.

Liderazgo:

Uno de los aspectos más destacados tiene que ver con la falta de un liderazgo efectivo que conduzca una política educativa municipal orientada a la calidad. Esto se produce por varias razones.

Primero, en algunos municipios es el Alcalde quien toma todas las decisiones finales, desplazando a los Directores de los establecimientos, esto se traduce en una falta de autonomía, que sumada a la falta de recursos preexistente dificulta aún más el desarrollo de una educación de calidad.

Segundo, en otros casos el Director tiene la autonomía necesaria para la conducción del establecimiento, sin embargo no posee las competencias necesarias para desarrollar un pan educativo efectivo.

Otras tensiones se producen en el ámbito político como tal, en algunos casos a pesar de que el Alcalde quiere llevar a cabo transformaciones importantes en materia educativa, tiene dificultades a la hora de aprobar presupuestos en el Concejo que puede ser de mayoría opositora.

Un cambio sustantivo debe dejar de lado las tensiones políticas y las tensiones tecno-políticas dando espacios participativos a todos los actores con una visión constructivista de la educación en el futuro. Las experiencia exitosas muestran que un buen liderazgo acompañado de una red de apoyo importante a nivel técnico y político tienen éxito en el desarrollo de políticas educativas orientadas a la calidad, puesto que todos tienen un fin último común, que en este caso sería mejorar la calidad de la educación de los alumnos.

Gestión técnico-pedagógica

Los Problemas asociados a la gestión técnico-pedagógica no son una novedad en los establecimientos educacionales y municipales, el orden de prioridad asignado a estas variantes siempre está por debajo del ámbito financiero, la contratación de personal y otras prioridades que los establecimientos deben establecer.

A continuación presentamos un cuadro con el porcentaje de afirmación de implementación de acciones en el plano técnico pedagógico que presentan los municipios

Cuadro 1: Acciones afirmativas a la implementación de acciones en el plano técnico-pedagógico.

42-1

Fuente: (Salinas & Raczynski, 2009, p. 145)

La realidad de los municipios es que algunos cuentan y otros no cuentan con unidades técnico-pedagógicas, esto se debe a que no existe capital humano insuficiente debido a los escasos recursos que poseen los Establecimientos, o en algunos cuando existen, son los mismos docentes que realizan estas labores. Además de lo anterior la escasa capacitación y perfeccionamiento de los profesores no contribuye a generar mayor innovación en las estrategias de enseñanzas perpetuando conocimientos y estrategias de enseñanzas antiguas. Por otra parte la mayoría de los funcionarios que enseña en colegios municipales son de mayor edad(Castillo, González, & Puga, 2011, p. 115), algunos reticentes a los cambios y nuevas metodologías de enseñanzas que facilitarían mejores procesos educativos.

Para mejorar lo anterior es necesario establecer un piso mínimo de garantías en materia técnico-pedagógica, a saber:

Que las autoridades municipales (alcalde y concejo municipal), atribuyan importancia y den respaldo político claro e incentiven este trabajo, respeten la política educacional decidida y frenen la gravitación de presiones políticas partidarias y clientelares y de demandas de corto plazo. Que exista disponibilidad de recursos humanos con dedicación exclusiva al tema pedagógico al interior de los DAEM o corporaciones.

Un plan de desarrollo compartido para la comuna, siendo la educación un elemento clave a este respecto. Esto involucra una visión estratégica para la educación en la comuna compartida entre las autoridades municipales (alcalde y concejo municipal) y entre éstas y el DAEM o corporación. Que los directivos de los colegios y los docentes se sienten partícipes de la visión estratégica y la política educativa municipal y su implementación.

Finalmente debe resaltarse la importancia que tiene la relación con los padres y apoderados. Las municipalidades no tienen una postura explícita en torno a la incorporación de los padres en la gestión escolar, más allá del requisito formal de contar con el centro de padres y el consejo escolar. En la mayoría de los casos son profesores comprometidos con el desarrollo de sus estudiantes lo que generan relaciones con los padres en post de ayudar al desarrollo del niño a través de la entrega de mayor información o acceso de los padres por el desconocimiento de los mismos frente a beneficios o ayudas que estos pueden recibir. La alta vulnerabilidad de los niños que asisten a colegios municipales es un factor importante y determinante en el desarrollo de la calidad de los alumnos. Parte importante en la gestión educativa es desarrollar las políticas necesarias que vinculen a los padres con sus hijos en el desarrollo de su educación y que los comprometa de manera activa en el desarrollo de todo el ciclo educativo.

Conclusiones

Durante el recorrido de esta perspectiva hemos observado y descrito las distintas variables que inciden en la gestión educativa municipal, cada una de esas variables se divide en distintas dimensiones que van configurando la calidad de la educación municipal. Como se pudo apreciar es necesario abordar cambios estructurales en la gestión educativa, que no tienen por qué tener que ver con desmunicipalizar la educación. Un tratamiento efectivo y cauteloso de cada una de estas variables puede generar cambios sustantivos en la calidad de la educación. Si bien existe y es relevante modificar la institucionalidad y normativa que rige el sector y aumentar los recursos, esto no basta. De igual o posiblemente de mayor importancia es fortalecer las competencias de quienes en los municipios están a cargo de gestionar la educación y desarrollar y transferir hacia ellos herramientas que faciliten esta gestión. Sin estas competencias y herramientas será difícil avanzar. El 46% de los jefes de educación señalan la falta de capacidades y recursos profesionales y técnicos en el DAEM o Corporación para gestionar la educación como uno entre los tres principales obstáculos a su gestión. Por su parte el 33% plantea la necesidad de apoyo en materias técnico-pedagógicas, un 14% de perfeccionamiento para el personal y un 18% en materias financieras y de gestión recursos. Es urgente fortalecer competencias y liderazgos en los departamentos de Educación, construir herramientas de trabajo y dar a conocer buenas prácticas. Se trata de desarrollar competencias concretas asociadas a procesos básicos indispensables para una gestión fortalecida: planificación estratégica comunal, gestión administrativa-financiera, apoyo y supervisión técnico-pedagógica sobre los establecimientos, generación y uso de información relevante y pertinente, seguimiento y evaluación, así como competencias funcionales y conductuales de liderazgo(Raczynski, 2010, pp. 153–154). Si atendemos todo lo anterior podemos avanzar en una mayor y mejor calidad de la educación municipal.

Desmunicipalizar, no significa que la calidad va a mejorar, la calidad es la discusión de fondo frente a la educación. Para mejorar la calidad en materia de gestión tenemos que atender todas las variables antes descritas. Aunque se desmunicpalice si no se realizan estos cambios, el único resultado será una mayor burocracia y se perderá el sentido de identidad y pertenencia que tienen los colegios, limitando la libertad en el desarrollo de políticas educativas y restringiendo lo que debe o no debe hacer un establecimiento municipal, que por lo demás recordemos pertenecen a la administración municipal.

Bibliografía:

 

Alvariño, C., Arzola, S., Brunner, J., Recart, M., & Vizcarra, R. (2000). Gestión escolar: un estado del arte de la literatura. Revista Padeia, (29). Retrieved from http://www.franciscoochoa.com/2012/pdf/GEE6.pdf

Castillo, P., González, A., & Puga, I. (2011). Gestión Educativa Municipal: evidencias comparativas entre establecimientos municipales y particulares subvencionados. Revista Iberoamericana de Estudios Municipales, 42.

Gento Palacios, S. (1996), Instituciones Educativas para la Calidad Total; La Muralla,

Madrid

Raczynski, D. (2010). Diagnóstico y Desafíos de la Educación Pública de Gestión Local. In ¿Fin de Ciclo? Cambios en la Gobernanza del Sistema Educativo (Sergio Martinic, Gregory Elacqua., Vols. 1-600, p. 297). Santiago de Chile: Pontificia Universidad Católica de Chile.

Salinas, D., & Raczynski, D. (2009). ¿Cómo se hace realmente Gestión Educativa Municipal? In La Asignatura Pendiente. Claves para la revalidación de la Educación Pública de Gestión Local en Chile. Santiago de Chile: Uqbar.

 

 

EDITOR RESPONSABLE: Catalina Riquelme T., Cientista Político